«Отжившие методы и обычаи будут уничтожены, и нация пойдет по великому Пути Неба и Земли.
Познания будут заимствоваться у всех наций мира, и Империя достигнет высшей степени расцвета.»
Из «Клятвы пяти пунктов» императора Мэйдзи (1868г.)
Оказывается, что даже смена религии в многомиллионной стране может пройти достаточно быстро, если за дело берется сам Император. Эпоха Эдо в сегодняшнем свете не редко описывается как золотой век японской литературы и искусства, на смену которому пришла промышленная экспансия и «нахрапистость» эпохи Мэйдзи. Причем по историческим меркам вся эта грандиозная трансформация случилась буквально мгновенно (за каких-то несколько лет). Так что, если вы испытываете нерешимость, ищете аналогии и вдохновение перед запуском проектов, которые явно повлекут за собой большие структурные изменения, то пример Японии вполне подойдет.
Тут, однако, следует понимать, что храмы синто уже стояли в Японии больше тысячи лет, а Император Мэйдзи лишь сделал эту религию государственной. И вот тут аналогия может дать сбой. С одной стороны, омни-каналы – это часто вопрос веры, и действительно, реализация омни-канальной стратегии сродни переходу в новую веру (которая при ближайшем рассмотрении оказывается не так уж и нова). Но с другой – омни-каналы требуют существенных изменений всей организационной и технической инфраструктуры, которая составляет своего рода «кровеносную систему» любой компании.
Реализация омни-канальной стратегии не похожа на внедрение новой информационной системы, будь то ERP, PLM или складской учет. Этот процесс не ограничен какими-то ясными рамками (времени, ресурсов и т.п.). Омни-канал затрагивает все сферы деятельности компании, так что именно изменение устоявшейся корпоративной культуры и «привычек» и составляет как основной положительный эффект, так и основные препятствия, стоящие перед компанией.
Когда организация принимает для себя решение по переходу к омни-канальности, то стратегия должна спускаться по иерархии сверху вниз, а любые отклонения и проблемы транслироваться обратно к топ-менеджменту. Такой подход важен потому, что омни-канальная стратегия глубоко интегрирована и не может рассматриваться отдельно от текущего взгляда на бизнес-процессы, организационную структуру и информационные системы компании.
Без правильного процесса и организации исполнения новой стратегии, даже имея самые лучшие в мире технологии, вы никогда не добьетесь надлежащей эффективности от их использования. Омни-канальная эволюция компании должна в первую очередь исходить из того, что сама компания и есть ключевой объект приложения необходимых усилий. Основным риском здесь является недооценка конечной стоимости необходимых изменений – ведь вы меняете и бизнес-процессы, и организационные структуры, и используемые технологии. Так что именно необходимость глубокого понимания структуры затрат и согласование всех этих изменений друг с другом, корректировка темпов внедрения омни-канальных новаций требуют непосредственного участия руководства компании.
Реализуя или готовясь к реализации омни-канальной стратегии компании задаются множеством вопросов. Часть из них направлена на саму компанию и ее внутренние процессы, а часть – ориентирована на внешний мир, на другие компании, которые уже прошли или попытались пройти этот путь. Можно выделить следующие, наиболее часто звучащие вопросы и проблемы:
- Какой структурной части бизнеса или этапу при реализации омни-канальной стратегии следует уделять повышенное внимание?
- Нужно ли (и как) в своей стратегии учитывать (опираться) на предыдущий опыт по реализации омни-канальных инструментов?
- Как быстро основные игроки рынка ретейла смогут реализовать полноценный омни-канальный подход?
- Есть ли у компаний, которые переходят к омни-каналу, отдельная внутренняя команда, которая посвящает этому все свое время, или им приходится жертвовать текущими вопросами и переориентировать на реализацию новой стратегии свои основные маркетинговые и IT подразделения?
- Какие «подводные камни» обнаруживаются при реализации единого механизма управления складскими запасами и доставкой?
Какой структурной части бизнеса или этапу при реализации омни-канальной стратегии следует уделять повышенное внимание?
По факту, это не так важно, как может казаться, а сама последовательность приложения усилий определяется не формальными правилами, а содержанием трансформируемого бизнеса. Не имеет значения, чему именно уделять большее внимание – гораздо важнее детально понимать, какие именно желания и запросы клиентов вы сумеете удовлетворять полнее и глубже, и как переход к омни-каналу отразится на ваших текущих преимуществах. К примеру, если продажи в офлайновых магазинах не являются корневой частью бизнеса, вам, возможно, и не стоит начинать с их преобразования. Основная идея должна состоять в том, чтобы удовлетворять пожелания клиентов посредством развития и улучшения ключевой компетенции компании, которая формирует ядро бизнеса, и в поисках гармоничного соответствия определить самые перспективные части, которые дадут наибольший эффект при реализации.
Если рассуждать более узко, то при реализации омни-канальной стратегии имеет смысл сначала запустить устойчивый процесс трансформации, и только потом осуществлять существенные инвестиции в конкретные направления развития и конкретные системы. На деле это значит, что всему процессу может понадобится не один «пинок» сверху, чтобы он пошел в нужном направлении и нужными темпами. Но вполне разумно осуществлять точечные внедрения и эксперименты на рынке, прежде чем начинать глобальную перекройку систем и процессов, которая повлечет за собой значительные затраты.
Нужно ли (и как) в своей стратегии учитывать (опираться) на предыдущий опыт по реализации омни-канальных инструментов?
Так получается, что большинство компаний, приступающих к реализации омни-канательной стратегии, не вели какой-то систематической предварительной подготовки к этому. На практике скорее имеет место ситуация, когда в компании реализовывались (начали реализовываться) совсем другие проекты по изменению системы учета и контроля за движением товаров, которые не связывались с омни-канальной моделью в принципе. Такие системы обычно ориентированы на какие-то конкретные каналы со своей спецификой и себестоимостью. Впрочем, всегда стоит задуматься, и если уже реализованные решения обладают определенной гибкостью, то их можно переориентировать на работу в новой схеме. Омни-канальность подразумевает, что не только новые технологии и принципы цифрового маркетинга распространяются на офлайн, но и хорошо зарекомендовавшие себя традиционные подходы офлайновой розницы должны охватить сферу онлайн-торговли. Бывает вполне разумно распространить технологии офлайнового управления товарами и доставкой на электронные торговые площадки. Это, к примеру, может позволить автоматически выбирать для онлайновых заказов наиболее эффективную с точки зрения себестоимости точку отгрузки (включая сюда и сортировочные центры, и розничные точки продаж). Такой взвешенный подход к уже наработанным практикам позволяет сэкономить ресурсы и получить дополнительные преимущества при реализации омни-канальной модели.
Как быстро основные игроки рынка ретейла смогут реализовать полноценный омни-канальный подход?
По данным консалтинговых фирм в мире уже около 70% ретейлеров так или иначе заинтересовались или начали переход к омни-канальной модели. Многие из тех, кто «интересуется» уже планируют активные действия в ближайшие 2-3 года. Можно предположить, что основным фактором, который должен подталкивать каждую конкретную компанию к принятию решения, является понимание того, какие именно мобильные устройства преимущественно окажутся в руках их клиентов в ближайшие годы. Несомненно также, что это действует и на каждый вертикальный сегмент рынка ретейла. Все конкуренты смотрят друг на друга, и когда кто-то начинает двигаться (считает, что знает ответы на ключевые вопросы), это запускает целую лавину проектов у всех игроков, которые тут же стараются опередить друг друга.
Значительным сдерживающим фактором (а в России – особенно) является готовность технологий. Вы можете разрабатывать сколь угодно передовые стратегии, но их реализация упрется в банальную неготовность ваших информационных систем к работе в изменившихся условиях. Многие компании, уже принявшие идею омни-канала, с разочарованием обнаруживают, что их текущая техническая инфраструктура не позволяет им перейти к этой модели. Именно такие игроки особенно нуждаются в новых партнерах и услугах консультантов, которые уже обладают подходящими компетенциями и могут существенно упростить и ускорить необходимые первые шаги как в части внедрения новых технологий, так и в части перестройки организационной структуры, чтобы она соответствовала требованиям омни-канального подхода.
И все-таки, несмотря на ряд препятствий, следует ожидать, что в ближайшие 3 года (2015-2018) подавляющее большинство ретейлеров (в т.ч. и в России), включая всех лидеров рынка, осуществит полноценный переход к омни-канальной модели.
Есть ли у компаний, которые переходят к омни-каналу, отдельная внутренняя команда, которая посвящает этому все свое время, или им приходится жертвовать текущими вопросами и переориентировать на реализацию новой стратегии свои основные маркетинговые и IT подразделения?
Каждая компания старается подходить к вопросу внедрения новаций разумно. Поэтому и готовность осуществить определенные инвестиции здесь вполне естественна. Поскольку реализация омни-канальной стратегии так или иначе затронет регулярную деятельность во многих ключевых подразделениях, то внедрять ее& «сбоку» силами совершенно отдельной команды вряд ли получится эффективно. Более разумным будет регулярное подключение к процессу основных подразделений, которые должны постепенно адаптироваться к новым формам и возможностям взаимодействия с клиентами и привносить элемент критики» в действия менторов и визионеров омни-канального подхода в компании. Вы вряд ли достигните успеха, если за подготовку маркетинговых процессов возьмутся IT-специалисты, ответственные за внедрение, к примеру, новой программной платформы – только когда все специалисты окажутся на правильных местах, а каждый элемент стратегии найдет своего правильного исполнителя, вы сможете считать, что добились гармонии и существенно повысили свои шансы на успех.
Какие «подводные камни» обнаруживаются при реализации единого механизма управления складскими запасами и доставкой?
Задача одновременного обслуживание всех каналов продаж – прямых, непрямых, онлайновых, офлайновых – через единую систему управления складскими запасами, логистикой и доставкой является серьезным вызовом для сегодняшнего ретейла. Именно омни-канальная стратегия требует существенного изменения устоявшихся принципов планирования заказов, складских мощностей, поставок и доставки. Начинать правильнее всего с обеспечения доступности (видимости) всем участникам процесса продаж товарных остатков по всем существующим точкам складирования и продаж. Невозможно реализовать разумное планирование или управление без доступа к полной актуальной информации об остатках. После этого, уже имея интегрированное хранилище данных и возможности их оперативного поиска (выборки), можно внедрять решения следующего уровня («умная» навигация, целевые маркетинговые предложения и т.п.). Неожиданный эффект от запуска централизованного товарного учета может выразится в том, что у вас заметно снизятся «мертвые» складские остатки, которые образуются из-за неверного планирования и «залеживания» товаров в неподходящих торговых точках.